KPI отдела качества контакт-центра

KPI отдела качества контакт-центра

Если вы строите или улучшаете в контакт-центре отдел качества, то рано или поздно зададитесь вопросом, по каким показателям оценивать его работу. Обратите внимание, речь идет именно о KPI самого отдела качества (ОК), где работают контролеры, а не о качестве работы операторов. Удивительно, но информации по вопросу почти нет не то, что в открытом доступе, а вообще в природе. Эта статья заполняет пробел и описывает базовый список индикаторов для управления ОК.

Колл-центр на аутсорсинг

С точки зрения теории массового обслуживания, контакт-центр и ОК – это практически одно и тоже. На входе поток заявок (звонков абонентов и файлов для контроля), за ними очереди ожидания и обработчики – операторы КЦ и контролеры. Поэтому индикаторы доступности КЦ похожи на те, которые можно использовать в ОКК.

Первый из них – среднее время ожидания (Average Waiting Time, AWT). У него 4 компоненты:

AWT1 = Суммарное время с момента генерации звуковых файлов до их передачи в ОК / Всего звуковых файлов передано в ОК

AWT2 = Суммарное время с момента передачи звуковых файлов в ОК до их распределения на контролеров / Всего звуковых файлов распределено на контролеров ОК

AWT3 = Суммарное время с момента распределения звуковых файлов на контролеров до проверки / Всего звуковых файлов проверено

AWT4 = Суммарное время с момента проверки до предоставления результатов проверки операторам / Всего файлов,по которым операторам предоставлены результаты проверки

Очень желательно измерять AWT1-AWT4 по отдельности. Важно быстро понять, на каком этапе возникают сложности. Ведь чем позже операторы получают обратную связь, тем ниже ее эффективность.

Среднее время задержки просроченных (Average Time Late, ATL) использует идею о нормативах времени:

ATL = Суммарная просрочка обработки относительно нормативной / Число просрочек

Звучит немного непонятно, но на примере легко объяснить:

Допустим, для AWT3 установлена цель: c момента распределения звуковых файлов на контролеров до проверки должно проходить не более 4 рабочих часов.

  • На контролеров были распределены 3 файла.
  • Файл 1 ждал проверки 3 часа.
  • Файл 2 ждал проверки 5 часов.
  • Файл 3 ждал проверки 6 часов.

Итого 2 файла просрочены. 2 — это знаменатель ATL. А в числителе – насколько они просрочены суммарно.

ATL3 = (5-4)+(6-4) / 2 = 1,5

AWT определено для 4 этапов, для каждого из них дополнительно можно рассчитывать Service Level и его “хвост”:

Service Level = Число файлов,которые прошли этап в нормативное время / Всего файлов передано на этап

Из примера с тремя файлами выше:

Service Level 3 = 1 / 3 = 0,33

“Хвост” (Tail):

Service Level Tail = Число файлов,у которых время прохождения этапа больше предельно допустимого / Всего файлов передано на этап

Нормативное время в Service Level и предельно допустимое время в “хвосте” – не одно и то же! В нормативное надо укладываться, а превышение предельного – ЧП.

KPI производительности

Объем контроля

VC=Количество проверенных контактов за период

Пропускная способность отдела

Bndw = VC / Cуммарное число чел.-часов контролеров,затраченное непосредственно на контроль качества

KPI Менеджмента

Коэффициент использования контролеров (Utilization, UTZ), в норме должен быть 0,60-0,70:

OCC= Cуммарное время,затраченное непосредственно на контроль качества / Все оплаченное контролерам время

Коэффициент трудозатрат KТЗ. У некоторых KPI здесь и далее нет “официальных” названий, поэтому я придумал свои. КТЗ сильно зависит от проекта, который контролируют, но “в среднем по больнице” 0,55-0,85. Для сравнения, если КЦ выполняет социологические или маркетинговые исследования, то обычно при контроле качества КТЗ < 0,40. А при ускоренном прослушивании звуковых файлов K > 1,00.

K = Суммарная длительность проконтролированных записей / Cуммарное время,затраченное непосредственно на контроль качества

Плотность матрицы компетенций

Матрица компетенций – это простая таблица, в которой по вертикали – фамилии контролеров, а по горизонтали – проекты. Если на пересечении строки и столбца стоит отметка, это означает, что контролер знает проект и допущен к работе на нем:

Плотность матрицы = Количество ячеек с \да\ / Общее число ячеек

Плотность матрицы указывает на степень взаимозаменяемости контролеров. В небольших in-house индикатор достигает 1,00, а в больших аутсорсерах примерно равен 0,30. Но чем больше, тем лучше. И желательно, чтобы от месяца к месяцу плотность росла.

Среднее время обучения = Суммарное время обучения за период / Количество обученных новым для них проектам контролеров за период

KPI экономики отдела

Расходы на 1 проконтролированный контакт с абонентами (CP_C, Cost per contact)

CP_C = Все расходы на ОК на период / Количество проконтролированных контактов за период

Расходы на 1 проконтролированную минуту записи (CP_M, Cost per minute)

CP_M = Все расходы на ОК на период / Количество проконтролированных минут звукозаписей за период

Идеально, если CP_C и CP_M плавно снижаются на 1,0-1,5% в месяц, быстрее не требуется.

Расходы на 1 найденную ошибку (CP_E, Cost per error)

CP_E = Все расходы на ОК на период / Количество найденных ошибок за период

Индикатор нужен, чтобы оценить, не превышают ли расходы на контроль последствия риска пропустить ошибку оператора (как правильно сделать такой расчет, расскажем в отдельном материале). Фактически CP_E отвечает на вопрос об экономической целесообразности контроля качества.

Расходы на рассмотрение 1 апелляции (CP_A, Cost per appeal)

CP_A = Почасовые расходы на оплату труда всех участников рассмотрения апелляций / Количество поданных операторами апелляций на результаты оценки качества за период

Небольшая тавтология. Индикаторы качества оценки качества.

Доля поданных операторами апелляций

%App = Подано операторами апелляций за период / Проверено контактов с абонентами за период

%AAS = Решено апелляций в пользу операторов / Подано операторами апелляций за период

Важно: если КЦ обслуживает несколько проектов, то все KPI, кроме относящихся к категории “менеджмент” и “экономика”, надо рассчитывает для каждого проекта в отдельности.

В статье приведен базовый набор показателей, который, возможно, понадобится расширить. Вы можете дополнить его, исходя из конкретных условий вашей организации.


Дмитрий Галкин, независимый консультант по вопросам управления контакт-центрами

Заявка на услугу со скидкой 5%

При оформлении заявки через эту форму,
вы получаете скидку 5%

Запрос стоимости
«Пройди опрос и получи подарок!»
/*отправка POST*/ /**/